福建泉意標識-龔總：廣告標識企業成長八大管理誤區

2020年3月25日《周三晚8點-易凱有約》第143期由福建泉意標識-龔總在今日頭條號“易凱軟件”直播分享，分享主題：廣告標識企業成長八大管理誤區。






福建省泉意廣告標識有限公司，有標識標牌展示道具、五金貨架、全彩顯示屏、商業照明五大事部，服務于德邦物流、芝華士以及鞋服品牌等全國連鎖品牌客戶。企業秉承成人達己，為市場客戶創造價值理念，以社會貢獻為已任的企業目標。





以下是龔總部分分享內容：

現在我們正式開始，全國的廣告同仁們以及我們易凱團隊的成員們，大家晚上好，說實話第一次做這樣的直播，我的20多歲大女兒說：爸爸，你要去做網紅。其實真的是第一次做直播分享，很感謝翁總和易凱團隊給了我這樣一個機會，首先自我介紹下，我是福建省泉意廣告標識有限公司的總經理龔平，很榮幸擔當本次的分享嘉賓，說到這有很多人可能還不認識我，我其實就是每天在全國行業群四五十個群，每天去播一個“馮站長之家”的早新聞的這么一個人。



那么我播早新聞，其實也就為了練就自己，堅持了兩年多，我也不是什么培訓機構的講師，也不是哪一個商業機構的代理人，我是大家的同行，和大家一樣是個標識廣告公司的管理者，我也做過相關的廣告生產制作，做過安裝，做過采購，當過生產現場管理，企業從三個人的文印店至今，一路伴隨企業成長。泉意企業前身叫作：泉意廣告標識有限公司，以前叫泉意廣告追溯2001年的時候，成立之初三個人，另兩個是董事長龔愛英女士和現在的法人余曉泉先生（妹妹、妹夫），就是一家福建省石獅市街邊的文印小店，當時2001年就是兩臺電腦、一個刻字機，風雨兼程走到了19個春秋！



發展至今分別有：展示道具、標識標牌、貨架五金、還有全彩顯示屏、商業照明，這幾個事業部。2018年年底搬入了我們自建的40畝的生產園區，生產經營面積有2萬平方。服務客戶基本上有德邦物流、喬丹體育、頭等艙等大家比較了解的全國品牌連鎖的一些專賣店系統的廣告店招相關產品，有門頭、招牌、展示道具、商業照明等，還有全彩的顯示屏的生產、配發和服務工作。



在我正式分享之前，內心是非常糾結的，在短短的幾十分鐘之內分享，想讓大家受益，講什么？我思考了很久，真的很糾結，因為企業良性運營，它是一個體系，是相輔相成的，是通過日復一日、年復一年回看總結、調整學習落地的形成一種魂。



我暫且把這種魂叫做企業文化，但是每個企業的由于地域、人文、產品、客戶自身實力不同，其實只用幾十分鐘時間無從講起，自己伴隨企業帶團隊這些年以來走過非常多的彎路，受過很多挫折，有過喜悅。今天短短的幾十分鐘，我真的不能告訴你怎么做，真的也不能告訴你用哪種方法經營企業，帶團隊這些年，我僅僅是想說哪些不能做，這些不能做是我總結下來的，有的是血淋淋的彎路，有的是我內心的喜悅，那么就回到我們今天的主題：標識企業成長的8大誤區。希望我的分享像一片鏡子，在鏡了里能找到你需要認可的是什么？需要調整的又是什么？然后去成為我們想成為的自己。我們就能夠快樂、淡定從容的前行。





第一大誤區是：不以市場需求為導向的經營，經營企業過程當中不以市場需求為導向，這第一條其實我們很多同行朋友和我講，我干廣告干了幾年了，甚至幾十年，也有一些經驗，也有些能力自己定位高端的或者定位終端的，或者定位于同行加工的，我是做這個的，不做那個的，做不做這個的，我的定位是很清晰的，我也經常會思考、學習，這是大家的一個呈現，就是不與市場客戶需求為導向的。



但是企業兜兜轉轉幾年甚至十幾年，企業卻做不大，這又為什么？這也是經常在問我的，最近也經常聊到這個話題，是因為新冠病毒的影響嗎？還是我們的地域經濟不夠發達？還是我們這個地方的競爭過于激烈？其實都不是，因為您發現沒有，在我們的周圍甚至有很多同行脫穎而出，甚至于后起之秀，其實干不好有無數條理由，干得好只有一條，就是以客戶需求為導向，以市場需求為導向，而不是自以為是的企業的定位都是自以為是。



其實我無權去評斷經營企業是服務重要還是管理重要，是團隊重要還是文化重要，這個都沒有定論，更沒有對錯。但是企業壯大一定是訂單催大的，總不能一個企業把所有的經營，特別是剛剛成長階段的。我前期就是這樣的，我拼命學習，各種學習，各種考核、落地，各種制度、各種定位，嚴肅的說，其實就是閉門造車，自以為是。



再回到自己身上來說，各種的人難管、客戶刁鉆、市場低迷，企業核心競爭力真的不是企業本身和你的產品本身，而是你洞察市場需求的能力。其實就是運營中心、業務部，直面市場的需求，我們的企業、我們的產品、我們的經營能解決市場需求的是什么？我們的差距是什么？我們調整的是什么？我不知道哪位高人說過是“訂單治百病”，難道不是嗎？只有訂單，來成就企業，而不是自以為的定位！我們知道你看這個訂單進來很容易，訂單進來后，結果發現要么是工藝不具備，要么是成本不匹配，要么是交期不匹配，要么就是最后對賬品，財務還不行還拿不到錢。其實這些就是我們真正面對市場產品該調整的，不管高端、低端，也不管我們的定位是什么，所以訂單治百病也是有異曲同工之妙，是一個道理！所以，在泉意企業的組織架構里面，業務部的負責人至少是我們公司的副總，生產部、研發部、倉庫等部門一定是業務領導的。



這個之前也是我走過的彎路，因為市場部業務部真的是代表著市場和客戶需求的！所以我們的經營一定是以市場客戶需求為導向，以客戶要求為目標的。我們生產部和業務部經常吵，說：我們交期太緊了、人不夠、采購周期很長、我們的工藝需要時間、玻璃膠要干很久、油漆要噴多少遍、或者某個崗位缺人、工人的熟練程度不夠。



親愛的同仁們，我甚至有的同行跟我交流，他說：我經常缺人，缺熟練或者缺管理人員，他這么一缺就缺好多年，從開始到現在還給我說缺，這就是市場有需求了，我們找到差距了，而不去解決問題的過程。



所以市場是不聽我們企業的解釋，誰對市場需求、對客戶需求的匹配度高誰就贏，所以關于市場需求的匹配度，我們的差距在哪里？該調整的是什么？大家去思考，例如本次新冠疫情大家很關注這個問題，全國很多口罩廠，那么有的口罩廠就快速反應，快速的就搞起來了；有的過很久才弄起來，他說批文沒弄到，或者是說生產標準沒有弄到或者錯失的良機。其實這個就是市場需求血淋淋的事實，有很多企業他搞不上去，馬上要賣機器了。我們黑龍江有一個飛揚廣告，他們在黑龍江的七臺河市，按道理說地域上沒有什么太多優勢，他也不是在同行有多大的競爭，居然會去服務同行，服務同行有個大的好處，這個也是市場需求，服務同行是沒有人競爭的，那么他去開發一些很好用的工具，以及用一些廣告的書、設計的PS范本書給大家，供不應求，這都是一個例子。



那么泉意的成長其實也是由一張訂單壯大的，大家一定要記住企業大，不是說我們拼命的管出來的，一定是敢于發掘市場的需求，敢于去觸碰，敢于找到自己的差距，哪怕是拿不下來，我知道我差的是什么，該學習的是什么，該落地的是什么！泉意的那張訂單追溯到2009年的時候，我們都知道全國有個海爾的企業，當時泉意是抱著去陪標的心態，當時泉意企業可能只有10來個人，年產值就是100萬不到，一個月就幾萬塊錢訂單，居然拿下了年銷售額1000萬的訂單，也是很走運。由于投標由他們公司領導監標，暗投明開，當時就中了一個這樣的標，1000萬的訂單就落地了。



當時先打款后發貨，可以說是運氣好，豬都會飛的年代不算什么本事。所以泉意企業不到一年的功夫就被別人踢出局了。當時雖然賺了幾百萬塊錢，我在思考，我們企業還能碰到這樣的訂單嗎？客戶和市場的需求，就再有這樣的訂單，我們還能拿下嗎？我們最早的幾百萬就再也沒有敢花掉過，快速的去買了工業園區，把企業做強做大，快速的適應客戶市場需求、門檻再提高點、把稅收做上去、把環保做好！這是第一條，大家切記！



第2個經營過程中的誤區是：急功近利，盲目學習，依賴于某項課程。這是我經營企業過程當中的一個巨大的教訓，因為不懂，內心有好多的無奈，有好多的痛點，是我的教訓，今天分享給大家，我沒有資格去評某個課程的好壞。



但是我此刻的念頭是純正的、是善的、是想由衷的希望能對大家有所幫助、有所發現，所以不關乎于對錯，僅僅是我的觀點，大家去思考！企業成長這個階段，特別是創業初期，關于股權的、管人的、KPI指標，KPI指標是什么？KPI指標就是核心的考核指標。那么各類的培訓層出不窮，講的是企業的痛點，還講的是哪家企業是標桿，我用了、學習了某個體系，然后企業翻了多少倍···注意那是一個表象，那家企業他并不是因為僅僅是學習了某個體系而進步的，所以有些培訓公司沒有實業，從幾百元的公開課到幾千甚至幾十萬的課程，目的不言而喻。



我不是說這些學習不好，但是我想提醒大家注意，不是說學習不好，而是說我們太盲目了，太孤注一擲了。有些思維上面都沒有到位置去，依賴于一個學習這個不好。等下我來講一下管理軟件的重要性，所以我不是說學習不好，注意這是說不能依賴于學習，把所有的管理、所有的東西都依賴于某項有償的學習，所以準確的說不是學習本身有問題，而是我們過分盲目依賴學習的念想。市場的需求上面企業不匹配的是哪一些？這些只有各自的企業，他自己才能夠清楚的。



所以我只知道學習管理技巧，不適合企業的學習，員工不理解的，你卻要硬推進的制度，其實都是一堆廢紙，大家仔細想想。講到這，您也許會說，龔總這么說，其實學習也是我企業的痛點，而說起了痛點，痛點這么多如何落地？既然講了這個事情我們不依賴于學習，雖然學習很重要，如何來解決我們企業中很多問題？



我來提出無論哪個企業有兩點務必要做到的，第一小點是晨會的機制。晨會（早晨的會議）全員的也好、各部門的也好，晨會我提出來，晨會就是5分鐘，有很多這里面的老板會講晨會，我也開，唱個歌、跳個舞，然后大家喊喊口號就完了。那么說實話，泉意的晨會是開了多少年？又堅持了多少年？生產部以及業務部的等等這些都有，就5分鐘。要注意滿足幾點，第1個是5分鐘；第2個是信號要清晰。什么信號是清晰？我們的晨會你總要講一下，昨天哪些東西是不可以的？哪些人和事做得怎樣？這些起到一個輿論導向的作用，就是信號清晰?？倸w每天去堅持這么講，大家就確定了這些信號是企業覺得哪些是OK的，哪些是不行的，還有一個小點要聚焦是要把工作目標清晰，有很多公司就老板清晰或者某個管理者清晰，剩下的大部分是員工覺得領導叫我干什么就干什么，我也不知道，你催我再說！



所以有的企業又在講：我就5個人、8個人的還開什么晨會，嘴巴講講就行了。其實各位關于企業文化晨會是真的要有一點儀式感的，大家發現沒有，要不部隊在這里邊做隊列不要報12345678，你就直接算一下就完了嗎！這份事情要在儀式，讓大家都知道這個企業的精氣神要在。關于工作目標清晰到什么程度？比如說生產部的今天務必要出什么？碰到了什么問題，需要我們支持和解決的是什么？哪個地方會缺人嗎？各個部門的都清晰嗎？



在生產部之后，它還有雕刻的、有組裝的、有封膠的、有壓面的、有焊接的、有噴漆的、有包裝的，那么生產部的主管其實除此口頭布置之外，他還要把各自的今天的工作目標的物料要出多少單，物料都全部到位置了，在小看板上都要寫清楚，讓大家今天的工作目標要完全清晰。



那么我們剛開始講的哪些東西是不行的，但是有的時候人是要面子的，我們前面在管理課講過公開表揚，背后批評。有的人是需要聊聊天的，就說5分鐘的晨會其實就是解決企業問題，每天解決一個企業問題，如果沒有一個這樣的機制，企業再走多少年，問題還是解決不了，晨會是一個解決痛點的很好的機制，大家可以去思考！



第2個機制就是每周的一次例會，你這里會說：龔總，你就天天開會，愁死我了，我的企業也不開會。我們不是說一天要講很多個問題，我講一下管理周例會、晨會的時候注意一點，晨會初期我們的管理者未必是會開晨會或者開得好晨會的，當年我就站在隊列里面的，我不說話，我就聽他講，我也不當眾講什么，我背后支持管理者的成長，就從此開始：比如說你今天太羅嗦了，超過了5分鐘；比如說你太多抱怨了；比如說你不太會認可人，你不會發現你的長處；比如說你今天的工作目標還不夠清晰。在整個支持過程當中，企業的領導者成長過來，并且有儀式感。



有些企業這么多問題，但是卻不知道開什么。親愛的朋友們，我第二小點跟大家講一下管理的周例會是什么？大家覺得其實就是一個我們講的KPI，我們把它聚焦一下，管理的周例會就是我們本周以來重要的一個或者兩個事情我們沒解決，而且又務必要解決問題。周例會，不用老板牽頭或者是行政部主管牽頭，大家把問題帶上來一起討論能解決哪幾個問題，注意不是講了問題就沒事了的，也不是說誰那個事一定是誰的責任，是有人提出來，有人來落實、監督，老板來監督或者是行政部來監督，直到把問題落實為止。如果真的有問題落實不了怎么辦，落實不了我們就不要抱怨了！聚焦問題總會有解決的辦法，勇于直面不逃避。



以前我們公司的員工工作效率低，刻一張迷你字厚板用5個小時，再6個小時，高要9個小時，還要跟我抱怨這個訂單不行，雕刻都排不上機器了。我快速的帶他們去展會學習，我帶他們到其他企業去學習，他們終于驚呆了。人家3.5個小時一張板，人家排1/3就開始雕，一邊雕一邊繼續排。他們的用的什么刀雕，用的什么路徑，用的什么速度？我們為什么從6個小時會到9個小時？一斷刀他就再慢一點，一雕壞他還慢一點，一有問題他再慢一點，總歸開快了出了問題你負責??！員工是好人，他不懂。那么我們缺什么、要學習什么？所以后來就組織了2次學習，就從人家的三個半小時，我們直接就學習為4個小時了。



你們覺得人家做不到，我們也做不到！那就去學習嘛！所以解決不好的問題，沉淀下來的問題，我們不光講問題，一定要解決問題，落實到人，落實不到人就讓老板來解決，那么關于管理的周例會，說實話我們說的這么多痛點，怎么解決這么多問題。其實就是讓老板在這兩個會里面聚焦這些問題，解決問題也是為了適應市場的行為。你比如說搞不定交期，你接再多訂單有用嗎？成本搞不定，工藝又搞不定，人家也不要，對吧！所以我們大膽就決定的，找自己的差距，所以剛才講的第2個誤區，就是說我們可以通過一些學習解決企業自身的問題，而不是過分依賴學習。注意我再重申一遍，我真的不是說學習不好，而是說我們不去盲目，大家認同嗎？



第3個誤區：對下屬不溝通、不反饋，或者只會處罰或者不處罰。我為什么會把這點寫到我們誤區里面，因為是大部分的企業都掉到這里面去了。包括當年的我也是一樣，有很多老板就如當年我也是這樣，溝通就是罵人，就是責備或者是抱怨，讓大家惶恐，要么就是各種處罰，還要搞各種排名，各種各樣的。其實大家要相信一點，員工基本上是不會跟老板對著干的，員工內心也是善的，他也不愿意給企業減分，那么干得好好的，平時你不溝通，你也不說話，你也不找你的廠長、你的管理團隊聊天，你的管理團隊也不找你的員工聊天，那么到一考核，到年底不行，要扣掉很多錢。



所以這里我來提出一點：務必是要對下屬要有反饋。反饋是什么？我們晨會也講過，有的企業是管理組織架構是扁平式的，有的組織架構是有層級的，沒有對錯，但是你總要對你的下屬有個反饋。這樣做是對，這樣做是不對的，這僅僅是個表面，有的人經常這樣講。多就是一級反饋，二級反饋是：做這樣做是對的，為什么對？是因為什么？為什么對，有什么意義？做得不對又有什么意義？那么整個團隊溝通是順暢的，所以說關于一級反饋是認可和否定，我們不去講對錯，二級反饋就是說他的意義何在。員工只有知道了我工作的意義何在，他才能夠更容易的理解，否則他就會自以為是。有的人在某個崗位上干了無數年，你不溝通的話，他就覺得：你看這么些年都這么干的，你怎么就說不對了？所以說我們從善的一面來講，拋開一切的學習管理或者一切的制度來說，從人性善的一方面來說，都是愿意把工作做好的。



舉個例子，我這里有一個越南籍的員工，注意越南籍的員工，他是有中國合法身份的，她是嫁到中國的越南人，當時非要到我的企業里邊做個簡單的工作，這一員工有個特點，就是他不會說中國話，更聽不懂中國話，工作起來零溝通。我們想這樣的人是溝通不了，那么做個簡單的工作可以做嗎？可以做，她就是為看著別人怎么做她就怎么做，人家擦字她就擦，人家包她就包，她也不知道為什么要擦，也不知道為什么要包。



這種零溝通員工說實話工資很低，好像很便宜，其實太貴了。因為聽不懂中國話，她就帶著耳機工作，聽一些她自己本國的、喜歡的音樂，就一天到晚擦。有一天我實在忍不住就坐在旁邊看，她也沒發現，我就看她一直擦，不知道為什么而擦，而且是干了好幾個月的員工，最后她把我們的一個玫瑰金的不銹鋼的本色都給擦沒有了。大家去思考，關于越南籍員工這種零溝通，我們的企業里面有沒有這樣的問題？或多或少都有吧，這不溝通、不二級反饋是有巨大的問題的，所以這種不溝通，在我們去照鏡子，在我們的企業里面的例子，在您的企業里面有沒有這樣的事情存在，我們可能是當局者迷，不會溝通，一年都不溝通，要么就喝頓酒，要么就好好罰下，都不給一些反饋，所以這些零溝通都浪費了太多改善的機會。所以遇見的問題就要注意，比如說客戶投訴，或者有什么拿不到錢要返工，第一件事情就是去責怪我的管理團隊、責怪我的員工，這里不做反饋了，其實解決的是我們的氣憤，但是我們的客戶投訴問題解決了嗎？



我們重在改善，而不在于處罰本身，有很多人他一般有這種情況，我要扣他錢，或者怎么樣。其實真正帶團隊，他真的是重在改善的，而不是處罰本身，去幫助或者逼迫員工成長，要么逼他離開，就不斷的優化團隊。我有個很好的朋友，他跟我說：龔總，我有個員工他是蠻有實力的，但是我真的想開除他，可是每天又是盡是個人的事。我說：什么事？他說：員工經常不請假就不上班。我說：不請假，你有相關制度嗎？他說：當然有啦，曠工，我要是處罰，他肯定就不干了，我也真想開著他，可是就是沒人干活。發現問題了沒，到底是員工的問題，還是我們老板的問題？



說實話碰到這個問題，第一個是要溝通的，你是什么事要請假？如果理由夠充分，說實話天塌下來了，你的身體不夠舒服，或者您的家人有什么重要的事情，我作為老板也不自私，有再大的事情我都幫你扛了，我批你假。但是理由不夠充分，我不批，那么不批你就會有不批的處罰，并且處罰你也得以理服人，對吧！這樣一來，其實我們是去關心員工的一面，解決他的問題，真正批假給員工，員工反而是感恩的，不批他也是理解的，除非接受這種處罰。我們目的是為了改善這個問題，所以這個看似是請假一件事，實際上我這里講的是溝通的重要性，背后都是一些有血有肉的人，什么人難管也得管，對吧？有效的溝通反饋，二級反饋，大家記住了，所有事的背后都是一些人干的，這個人他是有血有肉，有思想、有感受的。



我們有的管理者，他眼睛里只有事，事本身它對人不感興趣，對溝通不感興趣，這個就糟了。所以說第三大誤區就是我們不溝通、零溝通、只會處罰、只會抱怨，其實處罰也好，抱怨也好，每個企業不是靠處罰來發展的，我們抱怨完了，嘴巴爽了，可是結果問題解決了嗎？我們問問自己，如果是說我們只對事感興趣，我只管事。有人說我對事不對人，但是事背后都是人，怎么不對人？事都是人干的，對吧！所以如果說不會溝通，不會反饋，從此將引領不了員工的思想，也難免員工從此會變得機械麻木，工作無主觀的東西，難道不是嗎？難道不會把我們這些員工變成像我越南籍的員工，結果一樣嗎？他能創造價值嗎？我們回顧下剛才講了三條誤區，都是我所走過的彎路。



第4個誤區是沒有核心的團隊，身單力孤，欲罷不能。有人說：我很敬業，創業初期到現在，晚上12:00之前沒有睡過覺、全年無休、電話不關機，大小事情都是我一把抓，下屬是沒有一個有能力、有擔當的，而我是以公司為家。他說的也是真的，家庭都沒顧上，苦不堪言，而企業本身又是一地的雞毛。他說：啥時候是個頭，現在新冠肺炎過后，我外面蠻多錢真的沒收到的，我都不知道要不要干，現在走一步看一步。



講到這里，大家有沒有認真的思考過？到底是這位老板的問題，還是企業的問題？當然是老板的思維問題，老板的思維模式需要改變，我們去設想一下，按照他晚上12:00之前不睡覺，他大小一把抓，他想把企業做得多大，可能不睡覺也就那么回事！況且每個人他都有每個人的思維半徑，就像我們的胳膊一樣！都不是很長的，那畫出來的圓圈也就那么大，企業那么大，所以我們企業大小一定是被這個地方思維所限制了，企業不會超出他的思維的。



所以說關于沒有團隊，我們來講一下，沒有團隊。他說：沒有人可用。說實話，德才兼備的人，我們能招進來，留得住嗎？比我們強太多的人，他自己不當老板？所以我們前面講過的，晨會做什么？我們的周例會解決了什么？落地了什么？又形成了多少所有員工都認同的制度？我在不斷發問，其實各位心中都有了答案，對嗎？這兩個會議我們平時該解決什么問題？哪怕是一地的雞毛，我也知道要面對怎么撿，從哪里開始撿，然后一邊撿我一邊思考，更要思考如何讓雞不掉毛！



有的老板說：我是有團隊的，我有十幾個人、二十幾個人，可能我的小舅子是廠長或者是總經理，他們是多面手。之前我講過團隊的原則里面，團隊成員有共同理想，用愿景主宰大家的行為和心態，愿景會對經營結果會負責嗎？經營結果與核心成員的收入有關系嗎？是利益共同體嗎？所以我們什么時候也好，都是拍拍自己胸脯說好好干，拍拍人家肩膀說好好干好了，不會虧待大家的，這表面上是一個承諾，其實嚴格意義上說就是忽悠。什么叫干得好，什么又叫好好干呢？平時的反饋是哪些？



所以說如果我們在年前定一個小目標，把企業的核心團隊制定一個計劃，我們會激發什么樣的結果？比如說今年我多賺了100萬，你敢不敢拿60萬出來分？怎么分？首先有很多人說：我手下沒人。但是我很想清醒的告訴大家，沒有就去培訓，我們企業缺什么，團隊缺什么，對市場需求缺什么？我們快速的學，不是光去學個管理體系的，學習是多元化的。



所以我們一定要打造一個這樣核心團隊，我們就有人可用了，剛才講的第4個是沒有核心團隊，核心團隊是真的要組建，不是說你有幾個人沒有共同理想的，不叫團隊。有人說股權激勵，說實話賺不到錢的企業，你送股權給人家，人家也不要，搞得不好還要承擔法律責任，對吧？但是我對經營結果我敢拿出來分，我沒錢給你，但是創造出來的、多省下來的多創造的我給你。有的人想不通，虧了本就是我的，賺的錢是大家的。你想過沒有，你企業進步的基石在這，你2021年的基點就高了，這些大家要想明白。



第5個誤區是打造學習型的團隊。一講到學習，大部分人就以為是說趕快要交錢，到哪里去學個什么培訓什么的，學習僅僅是這一種嗎？這里我指的學習是多元化的，有指向性的。前面講過是以客戶市場需求為導向，我們為了適應市場，我們注意有很多人說：為什么要適應市場，什么是適應市場？這個市場有的時候是可以引導的，是少數很牛的企業，不是我分享的能力范圍，我們講我們去適應市場，是順勢而為，那么我們適應市場過程當中差距是什么？所以訂單進來搞不定，差距是什么？我們知道是什么就去學習并且落地，落地完了之后形成固有的一些制度也好、標準也好、規范也好，這樣一來就會更加清晰，所以關于這些誤區，我們提出來的痛點都是有落地方法的。



比如說我們工作效率不夠，提高單日的工作效率，有哪兩種方法？其實提高單日的效率，它只有兩條途徑，第1個是加班延長一些工作時間，在一天之內，剩下的一個提高某個工作的熟練程度。如何提高？就是學習，我們三人行必有我師，我先不講到外面的企業去學，或者到外省去學，公司里面總有一個師傅，總有個做得又快又好的員工可以提供學習榜樣的吧！除此之外還有更多的方法嗎，都有，你只要敢面對問題，所以不打造學習型的團隊，這個企業兜兜轉轉多少年也沒用，我們缺什么都不知道，有的缺了什么都好不容易知道了，卻不去面對，多可惜的機會，當別人適應了市場就沒我們啥事了。



我們前面講過飛揚，去年下半年的時候，我到了黑龍江省，十幾二十個同行企業和我們一起做了個座談，去學習交流了一下，其中有個不是特別大企業，他自稱飛揚戰隊，但是這個企業還是有它的靈魂的，它能把新老員工各種熟悉技能教人，熟悉技能去量化它，你會噴繪寫真給一分，會操作覆膜給一分，會焊給四分，你會干什么他就給你加分，優秀的員工就是186分，一分可能就是他說的一塊錢，一分工資不高，這就是認可，這就是量化，這就是知道員工缺什么。首先大家說執行力不好弄，說實話他都不會，他怎么把這個問題解決了。所以今天我跟大家講的方法不多，更多的在思維和信念上面的東西，然后來逐步的落地，不去講太多的體系。



比如說：我們某些東西工藝卡住了，我不會熱轉印，今年不會、明年不會、后年不會，其實多打兩個電話，多學習一下，立刻有供應商來把你教會了。例如有的企業金屬大板拼接結構不好，反正不好就是不好，客戶這次看得不爽，下次看到不爽，企業就沒人干嗎？我不找你干，所以這么多年不突破都是老板沒有找準問題，不敢落地、不敢學習、不會依賴的一種體系學習，有的團隊沒有狼性，有的團隊過于表面。



有的時候也可以去學習一些拓展，讓他有一個體驗式的學習，這種體驗式的學習，比一般上課我覺得還是很有必要的，因為我做過戶外拓展的教練，我來個分享一下，我帶自己的企業原來做沙灘拔河的時候，分了一個組，我們現在的副總就是當年的業務部的負責人-龔文勇先生，當時是由于抽簽產生的，拔河的時候分到他那幾個人是瘦小的小孩、女的多。他就說：不可能，我不搞，我不玩，這個不公平。我說：這個世界上真的有公平嗎？如果客戶的招標要求和你的企業不匹配，你說你不玩了，有意義嗎？而你是帶團隊的人，你想不想拿第1名？他說：我想拿第1名。我說：你這種抱怨有效嗎？他立刻就在位置了，他馬上就把他的團隊組織在一起，節目要不要贏，要怎么贏？沙灘拔河怎么辦？



其實拔河是注意兩個關鍵詞是要堅持，不要被人家拖過去；二是要齊心協力。那么通過他的努力，全力以赴，一直可以打造他內心想贏的渴望的團隊。結果是什么？為什么贏？最后分享的時候，那幾個女的都哭了，他伸出血淋淋的手給我看，因為繩子很新，我說是痛哭的嗎？他說：我從來沒有覺得過我在團隊里面有這么重要，因為我們要贏，我松了一口氣可能都會輸，我們有個信念是全力以赴的。這種體驗式的學習將對他終身受益，我們的副總的成長跟這一次的學習也是有關系的。這種體驗式的學習是深入他的骨髓的，因為一個人強沒用，因為每一個人都很重要，因為我們沒有去激發每一個人所有的全力以赴，這才叫帶團隊。這其實就是說打造學習型團隊的重要性。



第6個誤區是員工無晉升通道，出頭無望。各位老板都是想賺錢的，都是把利潤想利潤大化的，員工自進廠到現在都沒有晉升的通道，沒有晉升的機會。老板一方面抱怨無人可用，一方面又怕員工學太多，學走了，將來給我對著干就完蛋了，出去單干怎么辦或者是到競爭對手那邊去怎么辦？所以說一方面又怕員工知道太多，一方面又說員工沒有擔當，這種就是一種內耗。我們把商場當作是競爭不一定對，如果是華山論劍有這種思維，劍未出鞘就已經輸了，大家說是不是？還有一種老板，認為下屬的能力有限，爛泥扶不上墻，無人可用。所以我前面講過真正德才兼備的人輪不到我們這，偶爾有也不一定守得住。還不如去逼他優秀，打造學習型的團隊；還不如我們去溝通、去反饋、二級反饋；還不如說我們每天的晨會能把這個信號打清楚；還不如說我們每周的周會能解決一些問題，讓這樣的團隊成員和我們在一起，對管理人員好一點。



為什么對管理人員好一點？大家思考過沒有？挨罵的又是管理者，還不如一個計件員工拿的多，不好的都得挨罵，然后一考核又是考核管理團隊的多，你說誰去當管理者？所以這個思維你們要想清楚，如果對所有的人都加工資等于沒加，對管理者好一些是多方面的，我不是送錢給他，我是讓他進步，或者對經營結果好的部分我敢拿出來分，前提是我是要考核你的，我不知道帶團隊真的就是去逼他走或者逼他成長，除此之外沒有第2個別的。要不然占著茅坑，老的出不去、新的進不來，說是說難聽，其實就是整個團隊優化的過程，你對管理團隊好一點，底下人才愿意做管理，那么底下有人愿意做管理，上面不行的人才能被PK掉，對不對？覺得員工還可以，我這里還可以成立另外一個項目部，他去當老板，他占60、70%，他愿意對結果負責。



所以我們回到晉升通道的話題，我們部隊里面講軍銜的，我們講義務兵，什么列兵一杠、上等兵兩杠，后來要轉士官是一個拐兩把槍，然后是二級士官、級士官，然后是幾級軍士長。你看這么多層級，我們是否很清晰？軍官是什么？軍官應該是上尉、中尉、少尉、上校、中校、少校、大小上將等等。各種晉升通道里面有各種各樣的關于是不是黨員、關于技能、關于思想考核、關于軍事考核等等。我的兒子去當兵，他就知道他要成為一個怎樣的人，他很清晰朝哪方面努力，并且我的孩子當時沒有好好讀書，后來又沒好好工作，最后當兵終于找到了一個他可以為之努力的地方，怎么考軍校，甚至怎么考士官學校，怎么晉升士官，怎么晉升軍官，他都很清楚，他終于發自內心的跟我說：爸爸，我想當個好兵，我想好好的當兵。如果有這種的發心，這個年輕人一定有前途，因為是發自內心深處的力量！大家大膽設想一下，如果部隊沒有晉升通道，當兵怎樣都是一個樣的結果，后果會是怎樣？



你想我們的員工就在我們這里干到死也就那么回事，他能全力以赴嗎？所以說關于晉升通道這點我是深有感觸的，所以無論是業務部、生產部還是什么部門，你把這個通道打開，對管理人員好一點，讓大家愿意去做管理者。我不是廠長，我先扛廠長的責任，支持好廠長；廠長雖然不是老板，廠長以老板的態度：現在當下我這個部門，如果我是老板，關于現在的人不好管，執行力差怎么辦？成本高怎么辦？浪費大怎么辦等等一些問題，能把它當成自己的問題沒有，這不就是團隊的力量，



我們老板天天抓腦袋，我想個什么方法去控制下大家的成本？想要什么方法來引領大家的思想？那都是自以為是，其實別人天天在管得比我們強得多，大家說是不是？所以說晉升通道特別的重要。我為什么講晉升通道給大家聽，再跟大家舉個例子，我這邊有一個行政是一位中校退役的，他擔任的應該是起碼副團級中校，上過軍校的本科院校，從軍20年。他來到這里，他來應聘什么呢？他本身退役的時候，政府自主擇業就補助8000多塊錢一個月，但總得找點事干了，到我這個企業看看還不錯。他說：龔總，我來找事做。我說：你會做什么？他說：我帶兵的。我說：能做什么，你自己挑。



原來的行政事情是我做的，我的愛人也分擔了大家一點事情，后來行政給他了，我給他4000塊錢，讓他好好干，為什么？晉升通道。除生產和業務之外，所有的事情都是行政部來給我搞定的。包括制度，包括我們前面講的周例會，所有的問題他都愿意調，因為4000塊不是永遠的，這個部門越來越大，我的銷售額的就是他的晉升通道，我的銷售額如果是兩倍，他就一定是兩倍，是5倍就一定是5倍。你說我多出錢了嗎？如果他一個月是拿4000塊錢，我一個月是做4000萬，那么他不就是千分之一的工資，我怕什么？不知道大家聽明白沒有？



第7個誤區是不考核或者考核的KPI指標凌亂。KPI指標就是關鍵的績效考核指標，就是有的人不考核，有的人考核指標凌亂，這是我原來常犯的錯誤，就是為了考核。今天我跟大家分享一下，有相當部分的企業老總對員工是不考核的，員工沒有工作方向，老板在就刻意表現一下，不在就得過且過，整個企業團隊的無激情、欺上瞞下、出了問題就推諉。那么你發現沒有，整個企業所有的團隊成員，一出問題都趕快跳出圈外指責圈內說這個問題那個問題，你發現沒有大家都跳出圈外，圈內的主體都沒有了，都不知道誰的責任。有人說是老板，反正最后是企業負責，有的老板也跳出圈外來說都是你們的問題。所以說真正一個優秀的管理人員，他一定是有問題能回到自己身上，問題能回到自己的身上，所以這里講的考核很重要！



有的企業說他只有考核，他沒有激勵，他的工資水平，反正說你是多少，然后用績效考核多少加多少，最后總會錢少，你給多少，最后人家還是說你可能是講得好聽的，最后我又拿不到幾個錢，沒有獎勵，只有直接扣錢。還有的企業考核更糟糕的，有的企業考核是這樣的：工資基金還是計件薪酬體系，有各種補助，結果他還給出一個幾百塊，有的100、200、300 、500，他把一些行為規范、出勤、請假、浪費、工作失誤，甚至有部門負責人的主觀打分進行考核，這怎么考核？有的時候主觀打分什么意思？不是選擇題也不是判斷題，它就是一個跟寫作文似的，給感覺分的。



最后行政就蒙圈了，我到很多企業去看，大家還有意見，雖然錢不多，最后就是打點人情分，大家反正分都蠻高的。其實我講的我們考核的初心是為了考核，考核的初心就是激勵和管控，把有些指標控制好了，我們的初心忘了，考核有用嗎？所以說考核他并不是給點小恩小惠給員工，更不是為了給員工扣錢，我們初心不能丟，就是要激勵，就是要管控。



所以說KPI指標要以什么為數據整體考核的？一定是以數據為依據。數據從我們的財務來？有的財務他基本上就是做個帳了，跟客戶對個賬，他不提供數據，有的我們連管理軟件都沒有，今天晚上我是易凱的用戶，你有軟件比沒有軟件要強一萬倍，你有的時候說，他們的財務這樣算那樣算，最后說實話，做了拿走了，但沒有入賬，你的財務是神也做不出來，所以說我們的財務會推出數據--成本分析。



比如說我生產部的員工的人工成本是什么？占比是12%還是50%？倒推出來，有些物料的以及我噴漆工是多少。有的人說：龔總，我都不知道我這個部門要定多少人！你有數據嗎？如果有我幫你定太簡單了，我不說定多少人。原來你的噴漆部門是一個人，你的月產值是100萬，那么他一個月拿了1萬塊錢工資，他不就是1%，我不管你幾個人，就配1萬塊錢的工資，你一個人干也好，兩個人干也好，對不對？或者你堅持干到交期也是OK的，成本是OK的，是吧？



所以說一定是以數據為考核的，那么我們的管理軟件必須有我們的財務報表是要會做成本分析的等等數據，你要問這KPI怎么定？客服部門先要考核的核心指標，用數據來考核的，而不是感覺。但是你打個比方，我們的財務部門重要的是及時把賬對清，把錢拿回來，回款是重要的，并且能提供一些有效的數據來支持到我們各個崗位的考核。



那么我們講的其他的考核，我們的客戶部、服務部的考核是什么？重要的大家目標是什么？降低客戶的投訴率不會算嗎？有多少投訴？能算出我們有多少返工的？有多少錢？把這個結果能控制好，以前是個依據，進步的是多少？這就是我們企業該面對的數據，考核生產部更簡單，交期怎么考核？你客戶的要求以及我們自己本身的要求，交期符合的比例是多少？現在不做安全考核，安全考核也是要數據的，安全不安全怎么定？是你產生了多少安全的直接經濟損失，還有一些品控的KPI指標。



其實我想擴大講一下關于品質，有很多人找不準要求，有的人說你們福建北上廣，福建做得好點，江蘇做得好點，我們做不好。其實關于品質只有兩條指標可以考核的：第1個是我們不是所有數據都可以，是我們里面有一些做得好的人，把他當成榜樣，把他當成標桿，把他當作那個標準。我們自己高水平總要提升，我們前面講過打造學習型團隊，品質立刻就有一個很好的提升，而不是說我們四個人做一個東西，結果一個人做得好，三個做不好，發出去還是不好，好的人怎么不會成為師傅呢？



打造學習型的團隊里面，當初我們進來一個人有培訓嗎？他了解這個企業嗎？了解這些制度嗎？進來一個人能跟我們有反饋嗎？有溝通嗎？直接放到他的部門去，讓他自生自滅，有用嗎？有培訓嗎？有師傅嗎？我們晉升通道里面講過，我們這里有師傅嗎？有班長的人嗎？我們的國家的部隊，都是有一個班長成為整個軍中的靈魂，我要請出我的班長，所有的做事、做人思想以及他遇到困難，還有師傅帶，對吧？要有學習，這是一個是我們企業內部可以解決的。



第2個是提升品質標準。你就別定泉意的標準，也別定什么上?；蛘吣膫€展會的標準，你把你的客戶訴求當成標準就OK了，我不管你做得多好或者多差，自以為是也好，或者我們自己不自信也好，客戶不找我們的麻煩就是OK的，否則你客戶不找麻煩，我們拼命把品質做得很好，是不是跟成本有關系？所以說當客戶的投訴來的時候，我們敢不敢聚焦這個問題？前面的我們不講，客戶來了有投訴了，我們也不去罵誰，立刻反饋這樣做是行不行，一旦有投訴了，一定要找到相關的責任人，讓他清晰，我們立刻反饋去聚焦這個問題，未來要怎么做？做好了大家明白沒有？明白了之后，我們能達成，沒有不能達成的，我們開周會就是借助我們團隊的力量快速的去學習，其實最終品質的提升，也是除了我們自己內部的學習好的那個人之外，把客戶的滿意度提升上來。



我們KPI指標找對了嗎？當然了這些KPI指標我們先考核，我建議大家未來要考核，既然我們說管理團隊是年終要拿很多錢的，要考核一定是從簡單的到復雜的，然后一定是講主干分支再講細枝末葉。采購部又怎么考核，其實無外乎我們要抓住核心的、主要的指標是什么？能滿足于我各部門的品質要求和交期要求，這是其一。第2個，你得幫我省錢，我們說貨比三家，他真的會幫我省，他習慣哪些供應商是哪些供應商，但是他的考核里面有什么，他省不到錢沒他啥事了，打比方年產值5000萬，一年總要有個一兩千萬的采購量，2000萬你連5%都搞不出來，你還在這里混，你要加薪從哪里加，所以說這種考核是很清晰。



為什么要用系統？我們有采購系統，高于原來價格的進不來，你換了品牌的不申請的，你進不來，系統都錄不進去。所以采購這塊我去延伸一下，關于采購也好，其他也好，其實每個部門都是我們的一個分廠一樣的，是創造價值的。這個部門既然是創造價值的，我還怕有采購？我有KPI指標，我能準確的鎖定他工作結果，好就能創造價值，所以說一個業務4000塊錢也不多，一個采購5000塊錢一個月也不多，他拿多少獎勵都不多，因為他是創造了價值的，是和企業共贏的。




第八個誤區：依賴自己和老員工的經驗，不制定標準和流程。舉個例子：搬到新廠之初，泉意每周一早晨有個升旗儀式，每當激昂的國歌響起，整個團隊對國家、對企業、對團隊提升了一份由衷的熱愛和敬畏！我大的遺憾是整個員工方陣隊列不夠完美，不是整個隊伍歪了，就是間距不對，還有員工的高矮位置錯亂，每天各種整隊（其實往往我們其他工作也亦是如此），如何解決？責怪員工軍事素質差？責怪管理團隊管理水平低？都不是！是沒有清晰的流程和嚴格的標準！員工沒有依據！員工很想把隊列站到標準，把口號喊得震天！我僅僅讓倉庫人員從01-99畫出每個標準的數字，員工只要記住自己的站位號碼，兩只腳分別踩準兩個數字，事情完美解決，無論從哪個角度看，這支隊伍都是颯爽英姿、整齊劃一···



所以說我們的企業員工工作過程有太多的標準和流程等待我們去完善，而沒有標準、沒有流程就隨意性很大，就得依賴老板及老員工經驗，變數太大，產品、工藝、交期、成本、安全、5S、設備、售后、服務、團隊建設、企業制度、文化都需要標準和流程，我們逐步形成與完善，都能像泉意的升國旗儀式方陣一樣拿到好的呈現！



由于今天分享嚴重超時，今天不再展開說這個問題了，今天分享就到這，我第一次做這樣的視頻直播，真的有點講得有點亂，謝謝大家，很高興認識大家，感恩，謝謝！分享結束了，但是我們相識僅僅是一個開始，很高興認識各位，也真誠歡迎大家來泉意企業蒞臨指導、交流學習！因為人只有真誠交流才會信任，只有信任才會進一步溝通，只有有效溝通才會呈現更多的共贏！再次感謝各位聆聽！